Modelos e ferramentas de gestão da cultura organizacional

Quando e como avaliar a sua cultura

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Este artigo foi escrito com base no capítulo 5 do livro The Corporate Culture Survival Guide, de Schein. Aqui coloco minhas observações sobre a leitura em forma de um resumo comentado.

Para a leitura completa, busque pela referência a seguir:

SCHEIN, E. The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass, 2009. (Capítulo 5 — Como e Quando diagnosticar a cultura — pg.77–102)

Avaliações da cultura normalmente acontecem em uma organização quando é identificado um problema de operação ou ainda em estratégias de redirecionamento.

Insights que temos com a avaliação cultural:

• Pressupostos culturais são a fonte da identidade e força da empresa;
• Coisas que podemos sentir que precisam ser mudadas na cultura envolvem apenas parte da cultura.

Ferramentas e técnicas para autoavaliação/reflexão

A maioria dos líderes são orientados a resultados quantitativos. Existem pesquisas de cultura que classificam a empresa quanto a sua flexibilidade e quanto à sua abertura, como por exemplo:

Fonte: autor

Uma outra pesquisa poderia medir a organização quanto ao grau de sociabilidade e solidariedade:

Fonte: autor

O principal problema em usar qualquer uma dessas pesquisas é que o que elas medem pode não ser relevante para o problema que estamos tentando resolver

Porque pesquisas de cultura não conseguem medir a cultura

• Não sabemos o que perguntar porque não sabemos quais problemas ou dimensões são importantes na cultura e subculturas da organização em relação ao problema que desejamos solucionar;
• Chegaremos apenas à superfície do problema, pois questionários não se aprofundam na informação;
• Respostas individuais podem não representar o coletivo ou serem interpretadas erroneamente;
• Não é possível medir interações entre a cultura e as subculturas;
• É ineficiente tentar inferir pressupostos compartilhados através de respostas individuais.
• Questionários ou entrevistas individuais criam expectativas nos participantes que talvez não sejamos capazes de suprir.

Por exemplo: uma pesquisa pode revelar que o grupo quer valorizar mais trabalhos em equipe, mas o sistema premia individualmente colaboradores que se sobressaem.

Perguntas como “Como é hoje?” e “Como você gostaria que fosse?” podem indicar caminhos inviáveis para a empresa e gerar falsas expectativas.

É possível inferir Cultura através da auto análise?

Outra forma de entender porque é difícil medir a cultura é analizar as camadas de cultura na nossa própria personalidade. Somos o produto do nosso contexto. Veja como a forma como nos portamos ou a linguagem que usamos refletem o grupo em que estamos inseridos.

Exercício para pensar: quais os grupos e comunidades que participamos ao longo da nossa vida? Como esses grupos influenciaram na nossa personalidade?

Quando propomos uma mudança de cultura, estamos pedindo a grupos inteiros que mudem uma característica comum que pode ser um ponto central de sua identidade.

Uma análise pessoal sobre o grupo e a organização como um todo pode ser um bom começo para uma análise cultural, mas ainda deixa muitas lacunas na avaliação.

Decifrando a Cultura da empresa: um exercício de quatro horas

Pressupostos culturais são compartilhados, subentendidos e fora da nossa consciência. Mas isso não significa que são reprimidos ou indisponíveis.

Para este processo, devem ser convidadas pessoas dos principais grupos envolvidos com o negócio da empresa. Este processo só funciona quando há um problema real a ser solucionado.

Escolha um facilitador que conheça um pouco sobre o conceito de cultura e que não faça parte dos grupos selecionados.

A pessoa que está propondo a iniciativa de mudança deve trabalhar com o facilitador para selecionar um ou mais grupos de 10 a 15 participantes que serão os “decifradores da cultura”. Este grupo deve conter pessoas de todos os níveis e funções que são mais relacionadas ao problema que se quer resolver.

O que fazer:

1. Espaço confortável com muito espaço para escrita. Dispor os participantes em círculo.
2. Apresentar o problema. Foco nas áreas concretas para melhoria. Apresentar qual deve ser o comportamento futuro se a mudança obtiver sucesso. (30 min)
3. Revisar o conceito de cultura em seus diferentes níveis. (15 min)
4. Identificar e listar artefatos que caracterizam a organização. (60 min)
5. Identificar os valores da empresa. (30 min)
6. Comparar valores com artefatos. (60 min)
7. Avaliar os pressupostos compartilhados. (45 min)
8. Decidir os próximos passos. (45 min)

1. Repetir os passos com diferentes grupos.
2. Proceder a mudança com base nas forças culturais do grupo.
3. Mudanças culturais devem quebrar barreiras.

Resumo

• Cultura organizacional pode ser avaliada individualmente ou no coletivo, sendo as entrevistas em grupo o método mais eficiente para validar um argumento. Avaliações devem ser feitas de forma rápida (metade de um dia de trabalho)
• Cultura não pode ser avaliada por formulários ou questionários porque não é possível julgar ou validar as respostas. Também não queremos gerar falsas expectativas no grupo.
• Respostas de questionários podem ser vistas como artefatos culturais e reflexões do clima organizacional, mas não são um indicador confiável de pressupostos operacionais complexos.
• Avaliação cultural tem pouco valor quando não amarrada a um problema a ser resolvido.
• A cultura como um todo é raramente um problema, mas existem elementos culturais que podem ajudar a resolver ou agravar um problema.
• A avaliação deve primeiro indicar pressupostos culturais a depois avaliar se estes são forças ou fraquezas da organização. Na maioria dos casos é mais fácil trabalhar com as forças culturais do que tentar atacar as fraquezas diretamente.
• Em qualquer processo cultural é preciso estar sensível à presença de subculturas e estar aberto a fazer avaliações para cada grupo separadamente.
• Cultura pode ser descrita e avaliada ao nível dos seus artefatos, valores expostos e pressupostos comuns.

A menos que sejam entendidos os pressupostos comuns, não se pode explicar as discrepâncias que quase sempre aparecem entre os valores expostos e os artefatos comportamentais observados.